Por que as mudanças organizacionais são sobre comportamento

"Nada é permanente, exceto a mudança. Nada, nem mesmo a maneira como fazemos a gestão das mudanças."

Essa frase ressoa em mim desde que concluí a formação em Gestão da Mudança. Segundo o HCMBOK, o objetivo da disciplina denominada gestão de mudanças é "planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano para ampliar as chances dos resultados serem atingidos ou superados".

Em outras palavras, a gestão da mudança é o conjunto de práticas, métodos e ferramentas para preparar, apoiar e engajar pessoas em processos de transformação organizacional. O foco está em minimizar resistências e potencializar a adoção de novos processos, estratégias e comportamentos. Ou seja: não basta ter um plano de ação. É preciso garantir que as pessoas mudem, de fato, sua forma de ver, pensar e agir. É nesse ponto que as ciências comportamentais tem muito a contribuir.

Encarar a mudança não só sob uma ótica prática ou técnica; mas como algo que atravessa crenças, emoções, comportamentos e relações. A mudança só acontece na prática quando o fator humano — com sua complexidade, empatia e subjetividade — se conecta a abordagens mais pragmáticas e metodológicas. Sem isso, as chances de sucesso são muito baixas, para não dizer ínfimas.

Claro que essa perspectiva de mudança exige sensibilidade e uma visão sistêmica que considere o impacto das decisões em múltiplos níveis — dos indivíduos à organizações. Para quem não está familiarizado com o conceito, pode parecer algo distante do cotidiano. Mas a verdade é que todos vivenciamos mudanças — e, sem perceber, aplicamos princípios de gestão da mudança na vida pessoal. Veja alguns exemplos:

Adotar uma alimentação mais saudável: exige planejamento (compras de alimentos que usualmente não comprávamos), comunicação (alinhamentos as pessoas com as quais convivemos, sejam familiares ou amigos), metas progressivas (por exemplo, reduzir açúcar aos poucos) e apoio especializado (acompanhamento de nutricionista ou de um educador físico);

Mudar de cidade ou país: envolve lidar com incertezas, adaptar-se a uma nova cultura e criar vínculos. Preparação emocional e apoio são fundamentais;

Sair de um relacionamento longo: requer reorganizar rotinas, reconstruir vínculos e trabalhar, principalmente, a saúde emocional para alcançar um bem-estar geral; uma mudança profunda que pede suporte;

Aprender a usar uma nova tecnologia: quando alguém começa a usar um novo aplicativo bancário, por exemplo, enfrenta uma curva de aprendizado que pode ser suavizada com apoio contínuo e prática;

Voltar a estudar depois de anos: demanda reorganização da rotina, novas habilidades cognitivas e apoio da comunidade de aprendizagem.

Esses exemplos mostram que mudar faz parte da vida — e que, quando bem gerida, a mudança pode ser menos desafiadora. Quando se trabalha com comportamento humano, o objetivo maior sempre é desenhar contextos que reduzam a distância entre intenção e ação. A gente quer mudar, mas, nem sempre, conseguimos atravessar a ponte: da intenção (querer) para a ação (fazer). Esse mesmo olhar pode ser levado para dentro das organizações: é possível desenhar experiências de mudança mais fluidas e alinhadas à realidade de quem vai ser impactado.

Ainda que se conheça a resistência sobre mudar comportamento, especialmente o coletivo, é comum esbarrar em um dilema: por que ter consciência sobre a mudança (ou a necessidade de mudança) não leva à mudança em si?

A resposta, como você já poderia imaginar, não é simples. Um artigo publicado na Frontiers in Psychology propõe uma provocação interessante: e se aplicássemos os princípios de gestão da mudança para gestão de vieses implícitos? Alguns dos nossos vieses comportamentais são explícitos (conscientes) e outros implícitos (inconscientes). Os implícitos são particularmente desafiadores por operarem automaticamente, moldando julgamentos e comportamentos sem que percebamos. O artigo apresenta o modelo STREAP-Be, que organiza um framework com sete fatores para mudanças comportamentais sistêmicas:

Safety (segurança psicológica): ambientes que equilibram desafio com apoio promovem autoeficácia;

Trigger (gatilho): modificação dos estímulos que ativam comportamentos automáticos;

Reward (recompensa): alinhar recompensas com os novos comportamentos;

Emotion (emoção): compaixão gera mais ação e bem-estar do que empatia, que pode levar à exaustão.

Alignment (alinhamento): conectar a mudança a valores pessoais;

People (pessoas): ativar agentes de mudança com influência informal;

Behavior (ação): incentivar a prática mesmo sem convicção total.

Esse modelo tem implicações práticas para programas de cultura e desenvolvimento de pessoas:

Em vez de apenas sensibilizar, criamos sistemas que facilitam o novo comportamento;

Em vez de depender da motivação individual, mobilizamos estruturas e redes de apoio;

Em vez de combater o viés diretamente, transformamos o ambiente que o perpetua.

Na Uttana, acreditamos que mudanças estruturais exigem abordagens sistêmicas como essa. Integrar os aprendizados da gestão da mudança à gestão de vieses é um exemplo claro de como o design comportamental gera impacto real — não só na percepção, mas nas decisões que moldam a cultura de uma organização.

É importante lembrar: não basta apenas identificar os vieses comportamentais. É preciso desenhar ambientes, processos e incentivos que tornem possível — e desejável — fazer diferente.

Referências

HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge. HUCMI – Human Change Management Institute.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk.

NGUYEN-PHUONG-MAI, Mai. What Bias Management Can Learn From Change Management? Utilizing Change Framework to Review and Explore Bias Strategies. Frontiers in Psychology, v. 12, art. 644145, 15 dez. 2021. DOI: 10.3389/fpsyg.2021.644145. Disponível em: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2021.644145/full. Acesso em: 17 maio. 2024.